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迟永波 / 孚美总经理/创始人
★哈工大毕业93年选派英国学习自动变速箱★
2016/8/18 7:50:08 浏览:522次

 

从哈工大到英资企业技术总监汽车销售集团总裁---孚美创始人的曲折之路

 

迟永波

上海新孚美变速箱公司创始人,总经理

哈工大机械专业毕业

94-02年 广州ATP变速箱技术服务公司技术总监,总经理(中国第一家变速箱维修企业,60%从业人员均可追溯到该公司,但经历了多次人员出走创业之后已销声匿迹)。94年作为三人小组的组长,到英国ATP总部进行变速箱维修培训,是中国接触自动变速箱维修的第一批技术人员。

2002-2005广州南菱集团常务副总裁,负责集团全面运作,南菱集团是全国排名前五十的4S店集团。

 

2005年从广州来到上海创立孚美

2012年引入4000万风投,重组为新孚美公司

 

 

从哈工大毕业后,在东北工厂做了几年工程师,实在忍受不了体制内的死气沉沉还是放弃国有编制,加入了十万大军下广东的一员。那是90年代初,找个好单位也不容易。误打误撞的,看到一家英国变速箱维修企业在招人,应聘过去,当场录用。因为名牌大学毕业,又是机械专业。没几个月就被派到英国学习变速箱维修,作为技术总监培养。当时第一批只有三个人:迟总、孚美目前的技术总监屈龙贵,还有一个香港人麦嘉。

在英国ATP变速箱维修集团工作了8年,迟总历任技术员,技术总监,总经理。我问过他,你大学毕业,难道真能和那些农村出来的小伙子比动手能力吗?迟总说,实际上我拆装根本不行,但是那些小伙子看油路图,做逻辑分析就不如我。处理疑难杂症的时候,我每次都找一个动手能力强的同事,两个人晚上通宵干活,我分析,他动手。第二天,搞定了,我就和别人说,是那个小伙子搞定的。那同事听了当然很开心,所以大家都愿意和我合作。但是很快大家就知道实际上是我把问题搞明白的。很快迟总就得到了大家的认可。两年之后,迟总就从技术人员提升为技术总监,后来又升为总经理。

在总经理的位置上,不可避免的需要和大客户接触。当时广州南菱集团是ATP的大客户。一来二去,老板邓曦辉对迟总很认可。说要不你过来帮我管理这些人吧。我多跑跑政府。

于是,迟总就开始管理南菱集团。在这个过程中,也是南菱高速发展的几年,从三四个4S店扩展到十五六个。迟总也是在这个阶段,学会了管理集团公司。首先是如何管理经理人团队,如何批量培养人才,管理分散在几个汽车城的4S店。然后包括融资、和银行打交道,和整车厂沟通。

虽然做总裁地位和待遇都很不错,但迟总还是想开创自己的事业。自己变速箱行业做了快十年,变速箱维修基本上是每个地方几家小公司,师傅带徒弟,稍微大一点,就会分家。徒弟出师马上就会单干。他们的客户一般是修理厂为主,因为4S店对小公司很不放心。所以05—06年的时候,4S店基本都是要求车主换新总成的。但很多车主觉得价格太高,就会流失到修理厂去。如果有一家正规靠谱,按现代企业管理方式运转的公司,4S店市场是明显的机会点。

06年的时候,南菱集团老板和老板娘在经营上发生了重大分歧。也影响到了经理人团队。迟总下决心来到上海创业。当时带了几位ATP的旧部,第一批员工只有十个人。

付完厂房,设备的钱,公司只买得起一部高尔。总经理能用得起的最高档车是量高尔也就罢了,更惨的是这小高尔还要优先物流和售后人员使用。每天迟总和两个新招的业务员,迎着朝霞,走到路口------排队坐公交。

虽然力量弱小,但来到上海创业,迟总还是心里有数的。首先,华东市场依然处于初始阶段,几家当地企业价格定得很高,服务还不好。比如一个桑塔纳的四档01N维修,市场价足足要15000,4S店加价后要25000以上。当然比整个换新五万多元还是要便宜。行业毛利率很高,而且大众的几款变速箱大量进入维修期,大家都是躺着做生意。孚美率先提出了几点承诺:

l  一切保修,默认总成全保,而非行业习惯的只保修报修的故障。

l  点对点上门取送。以前4S店客户还得自己送到变速箱维修公司。

l  发生售后,24小时到场处理,同行经常还要和4S店扯扯皮,是不是自己看看是不是外围问题啊。是不是我发个阀体过去你们自己换一下看看啊。

l  高标准的售后,插一句,以我几年大区经理的经历回头看,大区内这么多客户,极少因为价格不和孚美合作。真正丢客户就是售后处理不好,让4S店承担了太多车主的压力。反过来,孚美进入对手的客户,绝大多数也是因为对手售后处理不好。比如,一次两次搞不定,反复返修。比如,总不能彻底解决问题,然后希望4S店和车主解释,希望接受。比如,迟迟不到位,今天拖明天,明天拖后天。再好的客情也挡不住。

 

以上是“术”的一面,“道”的一面,是变速箱行业历来是个散乱的小行业。迟总打算用正规的企业管理方式来运作。比如,车间生产,一向是师傅带一两个徒弟,从头做到尾。第一,徒弟要掌握这门技术,至少两三年。第二,出师了,徒弟很快就出去自己开个小档口。公司始终做不大。

迟总用制造业工厂的流程生产改造了多年的方式。把变速箱修理分为九个流程:

清洁外壳,打散,修复变扭器,修复阀体,机加工、修复离合器系统、修复电磁阀和电脑、组装、测试。

每个人只做一个工序。只需要半年,各工序的师傅就完全掌握了范围内的工作,即使是一个刚从学校毕业的技校学生,也不必五六年的老师傅差。实际在推行这个分工制度中,车间是有怨言的,因为师傅就很难接触到整个生产流程了。

从销售方面,其他公司一向是销售员独大制度,销售掌握的客户,简直就是个人的私有财产,这个销售不会带新人进来分享客户资源,也无法把他调动。否则就会跳槽。产生这种问题的原因,首先是总经理对销售介入太少,不知道真正情况。其次,无法建立有效的培训制度,带不出新人,只能受制于老人。迟总用三个措施化解了这个问题。

首先,身先士卒的跑业务,在孚美成立的前两年,主要的客户迟总都是深度参与的。对市场情况,客户各口的人脉非常清楚。销售员无法编故事。

第二,很重视销售培训,每周六下午是雷打不动的培训时间,或者迟总亲自培训,或者明星销售分享经验,或者车间师傅来培训技术。新人销售也成长很快。

第三,处理好老销售和新销售的关系。绝大多数变速箱公司老销售不带人,是因为蛋糕就这么大,公司就守着本地市场。孚美成立半年后就走出上海,开发苏南和浙江市场。那位老销售能带出新人,有更多的团队,就能得到更多的外地区域,扩展地盘。在这个前提下,老人就不排斥新人。话又有说回来了,其他公司怎么就不愿意拓展市场呢。实际上,孚美在只有上海总厂一个点的时代,开发外地市场确实是有困难的。首先当地没样板客户,没售后人员,长途出差成本又高,打起价格战,服务响应时间不占优势。为什么就是孚美能开发外地,别的公司只能守着呢。那就是孚美的立身之本了:坚决只做中高端客户,坚决把质量、售后服务、行业口碑搞好。价格能收的比其他公司高一些,就能把开发外地的费用补掉。战略容易定,但是要做到以上几点,谈何容易。

比如只做中高端客户,除了把车间生产搞好,还需要更为优秀的销售和现场售后人员,能和奥迪、宝马、大型的大众等高端客户建立良好关系。孚美从建立开始,即使是没多少业务的时候,开出的工资就是行业里相当高的,普遍比行业水平高50%以上。加上迟总的个人魅力,在两三年内,孚美就集中了不少优秀的销售和技术。

人过来了,如果市场开发不出来,只会形成沉重的负担。开发4S店,一方面是销售水平,第二个方面是行业的质量、服务的口碑。除了前文提到的细分工序之外,优质的零部件也是必要条件。从一开始,孚美就坚决直接从德国ZF中国,爱信中国采购配件。虽然成本高一点,但和小档口普遍采用的广州副厂件,拆车件相比,返修率低多了。至今孚美依然是ZF中国最大的客户之一。也是其维修、配件销售双授权。

 

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